Age management
xan. de 2014 · IPSOA
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L’ageism (termine inglese per definire l’invecchiamento della popolazione aziendale) è una parola tuttora sconosciuta, a dispetto degli studi e delle proiezioni demografiche che dimostrano in maniera concorde che il tema dell’invecchiamento sarà sempre più centrale. Il tema dell’invecchiamento della popolazione è solitamente affrontato in riferimento al perseguimento dell’equilibrio economico-finanziario dei sistemi di welfare. Pochi sembrano accorgersi dell’impatto che l’invecchiamento della popolazione aziendale ha. Infatti il rapido invecchiamento della popolazione funge da acceleratore del problema e costringe le aziende ad affrontarlo, adeguando l’organizzazione del lavoro alle necessità peculiari di una forza lavoro più anziana. Oggi le aziende sembrano fare molto poco, quasi ignorare il problema/opportunità: l’attenzione dei più, quando si manifesta, sembra concentrarsi esclusivamente sulle politiche di assunzione, in omaggio alle normative anti age-discrimination (discriminazione in base all’età) che incominciano a fare capolino nelle legislazioni dei Paesi Occidentali (USA in testa). In realtà, una risposta efficace alle sfide poste da una forza lavoro matura non può concentrarsi solo su quest’aspetto, ma deve includere l’intero spettro dei sistemi operativi di gestione delle risorse umane, così da configurare una vera e propria politica del personale age-sensitive, che spazia dagli interventi in tema di carriera (anche per i lavoratori a «fine carriera», sebbene a prima vista sembri paradossale), alla formazione, alla valutazione, all’orario di lavoro, alle azioni di retention e alle ricadute pensionistiche.
Dunque sembra configurarsi la necessità di costruire delle politiche del personale caratterizzate da specifici sistemi di gestione per i lavoratori più anziani. In questo senso possiamo prospettare per il prossimo futuro anche delle politiche di age-management, che andranno ad arricchire la gestione delle risorse umane di nuovi contenuti e di nuove sensibilità. Questo volume analizza il tema affrontando in una prima parte l’invecchiamento della popolazione con un focus particolare sula longevità attiva e sulle politiche di Welfare in Europa. Quindi affronta temi specifici della vita della popolazione matura in azienda, con un focus particolare sui sistemi operativi aziendali. Da questa trattazione deriva un modello di gestione del age management strettamente legato al modello di gestione delle risorse umane che punti alla creazione di vantaggio competitivo tramite la gestione dell’età.
STRUTTURA
1. Introduzione
2. Longevità attiva e politiche di welfare in Europa e nel mondo
3. La popolazione matura in azienda
4. Impatto del age management sui sistemi operativi dell’azienda
5. Impatto del age management sulla società e sul cambiamento
Dunque sembra configurarsi la necessità di costruire delle politiche del personale caratterizzate da specifici sistemi di gestione per i lavoratori più anziani. In questo senso possiamo prospettare per il prossimo futuro anche delle politiche di age-management, che andranno ad arricchire la gestione delle risorse umane di nuovi contenuti e di nuove sensibilità. Questo volume analizza il tema affrontando in una prima parte l’invecchiamento della popolazione con un focus particolare sula longevità attiva e sulle politiche di Welfare in Europa. Quindi affronta temi specifici della vita della popolazione matura in azienda, con un focus particolare sui sistemi operativi aziendali. Da questa trattazione deriva un modello di gestione del age management strettamente legato al modello di gestione delle risorse umane che punti alla creazione di vantaggio competitivo tramite la gestione dell’età.
STRUTTURA
1. Introduzione
2. Longevità attiva e politiche di welfare in Europa e nel mondo
3. La popolazione matura in azienda
4. Impatto del age management sui sistemi operativi dell’azienda
5. Impatto del age management sulla società e sul cambiamento
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